Hay una decisión que probablemente todo gerente posterga más de lo que debería: determinar qué hacer con una buena persona que ya no parece ser suficientemente buena para el cargo que ocupa.
No hablo necesariamente de alguien incompetente, conflictivo o evidentemente equivocado. Esos casos suelen ser más fáciles. Hablo de algo mucho más incómodo: una persona a la que apreciamos, que posiblemente ayudó a construir la compañía, conoce el negocio y ha producido buenos resultados durante años, pero cuyo desempeño comienza a quedarse corto frente a lo que la organización necesita ahora.
Mi conclusión es que este problema no debería comenzar con la pregunta “¿lo saco o lo dejo?”. Antes hay que distinguir varias cosas que normalmente mezclamos: si tenemos a la persona correcta, si está en el cargo correcto, si está creciendo al ritmo que exige ese cargo, si cuenta con suficientes herramientas y autoridad y, finalmente, si le hemos definido con claridad qué significa ganar.
Jim Collins y Bill Lazier ofrecen en BE 2.0 (Beyond Entrepreneurship 2.0) un marco extraordinariamente útil para abordar la primera parte del problema. Collins plantea que las organizaciones deben identificar sus Key Seats, aquellos cargos cuyo desempeño tiene un impacto desproporcionado sobre la empresa, y asegurarse de tener a las personas correctas ocupándolos. Cuando aparecen dudas propone una serie de preguntas para decidir entre develop or replace: desarrollar o reemplazar.
Yo agregaría una segunda capa. Durante años me ha gustado una frase muy utilizada en emprendimiento e inversión: hay que apostarle al jockey. Cuando el producto puede cambiar, el mercado todavía es incierto y la estrategia seguramente tendrá que corregirse, prefiero apostar por una gran persona que por un plan aparentemente perfecto.
Sigo creyendo en esa lógica. Pero al llevarla al mundo de los cargos críticos creo que se queda corta. No basta con mirar al jockey. También debemos mirar el caballo y la pista. El jockey es la persona. El caballo son los recursos, la autoridad, las herramientas, el equipo y la capacidad real que ponemos debajo de ella. La pista es la carrera que le pedimos ganar: sus responsabilidades, prioridades y resultados.
Antes de reemplazar a una persona conviene entender qué está fallando realmente: el jockey, el caballo, la pista o la combinación entre los tres.
Esa distinción modifica profundamente la conversación. A veces tenemos que desarrollar al jockey. Otras veces debemos moverlo o reemplazarlo. Pero también existen ocasiones en las que una buena persona está montando un caballo insuficiente, corriendo una pista contradictoria o intentando ganar una carrera para la cual nunca fue seleccionada.
¿Qué es realmente un Key Seat?
No todos los cargos tienen el mismo impacto sobre una organización. Hay posiciones desde las cuales se toman decisiones especialmente importantes sobre personas, recursos, clientes o estrategia. También hay cargos en los que un fracaso puede generar un riesgo desproporcionado o en los que un desempeño extraordinario puede transformar el resultado de la compañía.
Esos son los Key Seats. La traducción literal, “asientos clave”, puede sonar algo extraña en español, pero la metáfora es muy útil: no se trata simplemente de tener buenas personas dentro del bus; se trata de tener a las personas adecuadas ocupando aquellos asientos que pueden cambiar el destino de la organización.
El problema aparece cuando la empresa evoluciona. El gerente comercial que hace unos años dirigía cinco personas puede terminar administrando cincuenta. El financiero que controlaba una operación relativamente sencilla puede encontrarse después gestionando deuda, adquisiciones o expansión internacional. El fundador que solucionaba personalmente todos los problemas debe aprender a construir una organización capaz de solucionarlos sin él.
El nombre escrito en el organigrama puede seguir siendo exactamente el mismo. El cargo, sin embargo, puede haberse transformado por completo.
Las 7 preguntas para decidir entre desarrollar y reemplazar
Me gusta especialmente el enfoque de Collins porque estas preguntas no pretenden producir un algoritmo. No existe una regla del tipo “cuatro respuestas negativas equivalen a despedir”. Podemos encontrar varias razones para preocuparnos y concluir que todavía vale la pena desarrollar a alguien, o descubrir una sola incompatibilidad suficientemente profunda para tomar una decisión.
Soy matemático de formación y quizá precisamente por eso desconfío de la falsa precisión. Ponerle 8,3 puntos a una persona no convierte automáticamente una decisión humana en ciencia. Los números son extraordinariamente útiles para entender la realidad; resultan bastante menos útiles cuando los utilizamos para evitar pensar.
1. ¿Estamos empezando a perder buenas personas por mantener a esta persona?
La primera pregunta obliga a dejar de observar al individuo de forma aislada. Una persona que no responde en un cargo crítico no afecta solamente sus propios indicadores. Otros comienzan a compensar sus deficiencias, aumenta la supervisión, las decisiones se vuelven más lentas y las personas de mayor desempeño terminan absorbiendo una parte creciente del problema.
Los buenos empleados suelen aceptar que alguien esté aprendiendo. Lo que toleran mucho menos es descubrir que la organización ha convertido el bajo desempeño permanente en una política tácita.
Existe además un caso particularmente peligroso: la persona que consigue resultados, pero viola sistemáticamente los valores de la organización. Aquí hay una diferencia que considero fundamental: una persona puede estar creando valor económico mientras destruye valor cultural. El primero aparece inmediatamente en Excel; el segundo suele revelarse meses después, cuando empiezan a marcharse las mejores personas.
En Woobsing intento entender los valores de esa manera. No son declaraciones decorativas para una presentación corporativa. La verdadera cultura de una empresa se observa mucho mejor mirando qué comportamientos premia, cuáles corrige y, sobre todo, cuáles está dispuesta a tolerar cuando quien los practica produce buenos números.
2. ¿El problema es de valores, voluntad o habilidades?
Esta es probablemente la distinción más importante de todo el marco. Collins utiliza tres categorías: values, will and skills —valores, voluntad y habilidades—, un esquema cuyo crédito atribuye a Dale Gifford, antiguo CEO de Hewitt Associates.
Las tres pueden producir el mismo síntoma: una persona que no está funcionando al nivel esperado. Sin embargo, las decisiones que requieren son completamente diferentes.
Si faltan habilidades pero existen buenos valores, responsabilidad y voluntad de crecer, normalmente tenemos el escenario más favorable para desarrollar. Podemos enseñar, acompañar, conseguir un mentor, dar experiencia, introducir mejores herramientas o permitir que la persona practique. No saber todavía algo es muy diferente de no querer aprenderlo.
La voluntad es más difícil. Una organización puede enseñar Excel, estrategia, inteligencia artificial, finanzas o técnicas comerciales. Es bastante más complicado fabricar curiosidad, disciplina y deseo genuino de mejorar en una persona que ha decidido dejar de crecer.
Los valores constituyen otra categoría. Allí mi tolerancia es considerablemente menor. Las capacidades se desarrollan y muchos comportamientos pueden corregirse, pero cuando la persona y la organización entienden de manera esencialmente diferente conceptos como honestidad, responsabilidad, respeto o compromiso con el cliente, probablemente estamos intentando solucionar con capacitación un problema de compatibilidad.
Mi secuencia para analizar talento es: valores primero, voluntad después y habilidades después. No porque las habilidades sean poco importantes, sino porque son precisamente aquello sobre lo que una buena organización tiene más capacidad de intervenir.
3. Cuando algo sale mal, ¿mira al espejo o por la ventana?
Collins utiliza una metáfora extraordinariamente sencilla. Frente al fracaso, los mejores líderes tienden a mirar primero al espejo: ¿qué pude haber entendido mejor?, ¿qué decisión tomé mal?, ¿qué estaba bajo mi responsabilidad? Frente al éxito, en cambio, miran por la ventana y reconocen el trabajo del equipo, las circunstancias y las contribuciones de otros.
También conocemos el comportamiento contrario. Cuando las cosas funcionan, el éxito tiene un autor perfectamente identificado. Cuando fallan, comienzan a desfilar el mercado, el cliente, el proveedor, la tecnología, el presupuesto, el compañero y cualquier otro sospechoso disponible.
En las organizaciones abundan las ventanas muy limpias y los espejos sorprendentemente empañados.
Esta pregunta no evalúa solamente humildad. Evalúa algo gerencialmente más importante: capacidad de aprendizaje. Quien puede reconocer su participación en un fracaso puede modificar su comportamiento. Quien siempre construye una explicación que lo absuelve probablemente terminará encontrándose de nuevo con el mismo problema.
En Woobsing esto conecta con una idea que considero fundamental: la realidad debería aparecer antes que nuestra interpretación de la realidad. Primero entendemos qué ocurrió; después explicamos. Primero buscamos datos; luego defendemos hipótesis. Los hechos tienen la incómoda costumbre de no preocuparse demasiado por nuestro ego.
4. ¿Entiende su trabajo como una lista de tareas o como una responsabilidad?
Esta diferencia puede parecer semántica, pero para mí es enorme. Algunas personas entienden su posición como una colección de actividades. Si completaron las actividades, consideran que hicieron su trabajo. Otras entienden que esas actividades son solamente instrumentos para producir un resultado por el cual asumieron responsabilidad.
En marketing digital es fácil verlo. La responsabilidad no puede terminar en “montamos la campaña”. La campaña existe para producir un resultado. Lo mismo ocurre en desarrollo de software: escribir el código es una actividad; conseguir que la solución funcione es el propósito. Una regla que utilizamos en nuestra cultura resume bien esta idea: done significa funcionando.
Pero tampoco debemos confundir responsabilidad con heroísmo. Una persona responsable sabe cuándo pedir ayuda. Decir a tiempo “no sé”, “necesito otro recurso” o “con estas condiciones no llegaremos” puede ser mucho más responsable que presentar después una explicación sofisticada de por qué fracasó el proyecto.
Esta pregunta tiene además una segunda cara: si responsabilizamos a alguien por determinado resultado, deberíamos comprobar cuánto control real tiene sobre las variables que permiten producirlo. Y allí empezamos a pasar de analizar al jockey a analizar el caballo.
5. ¿Nuestra confianza en esta persona está aumentando o disminuyendo?
Esta pregunta me interesa especialmente porque introduce algo que las evaluaciones tradicionales suelen perder: la trayectoria. Cuando esa persona dice “yo me encargo”, ¿cada año sentimos más tranquilidad o una necesidad creciente de supervisar, verificar y perseguir?
Desde una mirada matemática, la pregunta resulta atractiva porque no observa solamente el valor actual de una variable. Observa su derivada: la dirección y velocidad con la que está cambiando.
No me interesa únicamente dónde está una persona hoy. Me interesa hacia dónde se está moviendo. Alguien puede encontrarse todavía por debajo del nivel ideal para un cargo y estar aprendiendo extraordinariamente rápido. Otra persona puede poseer hoy más conocimientos, pero llevar años prácticamente inmóvil. Las dos fotografías pueden parecer aceptables. Sus futuros son completamente diferentes.
Por eso desconfío de la frase “tiene veinte años de experiencia”. Puede significar veinte años acumulando aprendizaje, pero también puede representar un solo año de experiencia repetido veinte veces.
En cargos que evolucionan rápidamente, mirar esa trayectoria es particularmente importante. Una persona puede estar funcionando bien hoy y, sin embargo, estar incubando el problema de mañana si su velocidad de desarrollo es inferior a la velocidad con la que aumenta la complejidad de su posición.
6. ¿Tenemos un problema con la persona o con el asiento?
Esta es probablemente mi pregunta favorita del marco de Collins. Una buena persona puede simplemente estar ocupando el cargo equivocado. Incluso puede haber estado en el cargo correcto durante años y encontrarse ahora frente a una posición que cambió más rápido que ella.
Collins hace una observación particularmente valiosa: cuando una persona que parecía correcta comienza a tener dificultades, el gerente debería preguntarse primero si él mismo contribuyó al problema. Quizá no preparó suficientemente a la persona, quizá no encontró el asiento adecuado o quizá no reconoció que el asiento había crecido más allá de las capacidades actuales de quien lo ocupaba.
Esta idea me llevó a ampliar la metáfora. Porque incluso decir “persona correcta en el asiento correcto” puede quedarse corto cuando intentamos diagnosticar exactamente por qué un Key Seat no funciona.
Apostarle al jockey no es suficiente: Jockey, Caballo y Pista
En emprendimiento y en inversión se suele decir que hay que apostarle al jockey. La lógica es buena: cuando existe incertidumbre, el criterio, el carácter, la capacidad de adaptación y el aprendizaje de una gran persona suelen ser más confiables que un plan que seguramente tendrá que cambiar.
Pero al evaluar Key Seats prefiero ampliar la metáfora y pensar en tres variables: Jockey, Caballo y Pista. Mi tesis es que el desempeño no debería analizarse exclusivamente como una propiedad de la persona, sino como el resultado de la interacción entre esas tres variables.
El jockey: la persona a la que decidimos apostarle
El jockey representa valores, inteligencia, juicio, experiencia, energía, disciplina, liderazgo, capacidad de aprender y voluntad de asumir responsabilidad. En posiciones importantes añadiría una variable que rara vez aparece de manera explícita en las descripciones de cargo: la capacidad de crecer al ritmo de la posición.
Sigo creyendo que debemos apostarle al jockey. Pero esa apuesta no nos libera de nuestra responsabilidad de construir correctamente aquello sobre lo cual lo ponemos a correr.
El caballo: la capacidad real de actuar
El caballo representa todo lo que la organización pone debajo de una persona para que pueda producir resultados: equipo, tecnología, información, presupuesto, procesos, relaciones, marca y, posiblemente más importante que todo lo anterior, poder real para tomar decisiones.
Aquí aparecen contradicciones muy frecuentes. Nombramos un gerente comercial y le exigimos crecimiento, pero no puede intervenir precios ni producto. Contratamos un director de innovación y cualquier experimento necesita cinco aprobaciones. Exigimos rentabilidad a alguien que apenas controla una fracción de los costos. Pedimos velocidad mientras conservamos una arquitectura organizacional diseñada para impedir que alguien decida demasiado rápido.
Después miramos el resultado y concluimos que la persona no funciona.
Puede ser cierto. Pero no necesariamente.
La responsabilidad debería guardar una relación razonable con la capacidad de intervenir las variables que producen el resultado. Ningún gerente controla todo, pero existe una diferencia sustancial entre aceptar incertidumbre y diseñar cargos cuya responsabilidad es enorme mientras la autoridad es prácticamente simbólica.
Antes de concluir que alguien no sabe correr conviene revisar qué caballo le entregamos.
La pista: definir qué significa ganar
La pista representa las responsabilidades y resultados concretos que esperamos de la persona. No me refiero a una descripción de cargo con veinte funciones. La pregunta importante es mucho más exigente: ¿qué tendría que haber ocurrido dentro de doce meses para que pudiéramos afirmar, sin demasiadas discusiones, que esta persona tuvo éxito?
Muchas compañías tienen cargos perfectamente descritos y resultados deficientemente definidos. Una persona puede asistir a todos los comités, coordinar equipos, entregar informes y trabajar jornadas interminables sin que exista verdadera claridad sobre la carrera que se esperaba que ganara.
El director comercial no gana simplemente porque “lideró el equipo”, “acompañó clientes”, “revisó el CRM” y “asistió al comité de ventas”. Todo eso puede ser necesario. Pero la carrera debería expresarse en resultados: crecimiento rentable, retención, diversificación de clientes, productividad comercial o la construcción de una segunda línea capaz de operar sin depender permanentemente de él.
Cuando la pista está clara podemos evaluar mucho mejor tanto al jockey como al caballo.
Y también puede fallar la combinación
Existe una cuarta posibilidad: que no haya nada esencialmente malo con el jockey, el caballo o la pista por separado. El problema puede estar en la combinación.
Hay personas extraordinarias construyendo desde cero y otras excelentes administrando operaciones maduras. Algunas florecen en una crisis; otras son mejores convirtiendo una operación improvisada en un sistema. Hay ejecutivos que producen sus mejores resultados con gran autonomía y otros que funcionan mejor dentro de marcos muy definidos.
Eso obliga a introducir más matices cuando afirmamos que alguien “es muy bueno”. La pregunta correcta es: ¿es bueno para qué carrera, con qué recursos y en qué momento de la empresa?
Una persona puede ser extraordinaria consiguiendo personalmente los primeros diez clientes y mediocre construyendo una fuerza comercial de cien personas. Otra puede ser excepcional gestionando cien vendedores y absolutamente inadecuada para conseguir los primeros diez.
El nombre del cargo puede permanecer. La pista cambió.
7. ¿Qué sentiríamos realmente si mañana esa persona renunciara?
La última pregunta de Collins tiene poca sofisticación técnica y una enorme potencia psicológica. Imaginemos que mañana esa persona entra a nuestra oficina y anuncia que decidió retirarse.
¿Nuestra primera reacción sería intentar genuinamente retenerla? ¿Sentiríamos preocupación por perder algo difícil de reemplazar? ¿O aparecería, incluso antes de querer reconocerlo, una pequeña sensación de alivio?
No utilizaría esa reacción aisladamente para decidir. Las emociones también se equivocan. Pero sí la utilizaría para detectar racionalizaciones. Los seres humanos somos extraordinariamente buenos construyendo sofisticados argumentos para posponer decisiones emocionalmente incómodas.
A veces el cuerpo participa en el comité gerencial antes que la cabeza.
Una ecuación deliberadamente imperfecta
Me gusta sintetizar el modelo mediante una fórmula:
Desempeño ≈ Jockey × Caballo × Pista
No pretendo que sea una ecuación matemática en sentido estricto. Su utilidad está justamente en imaginar una multiplicación y no una suma. Cuando una variable se acerca a cero, las otras tienen enormes dificultades para compensarla.
Un jockey extraordinario puede sostener durante algún tiempo un caballo mediocre, pero terminará pagando el esfuerzo. Un gran sistema puede elevar considerablemente a una persona promedio, pero tiene límites. Y poco sirve una combinación extraordinaria de talento y recursos cuando nadie definió cuál es la carrera.
Pensarlo así cambia también la responsabilidad del jefe. Quien dirige no solamente selecciona jockeys. También asigna caballos y diseña pistas.
De la Casa al Castillo: el problema de las dos velocidades
Esta reflexión conecta directamente con otro marco que utilizo para pensar estrategia: de la Casa al Castillo. La Casa es nuestra realidad actual. El Castillo es el destino que queremos construir. Una buena estrategia empieza definiendo ambos y midiendo la distancia.
Podemos aplicar exactamente la misma lógica a una persona. Su Casa son las capacidades que tiene hoy. El Castillo son aquellas que necesitará para desempeñar exitosamente el cargo dentro de uno, dos o tres años.
El problema es que el Castillo no permanece quieto. Mientras la persona aprende, la empresa también crece. Llegan tecnologías nuevas, aparecen competidores, el equipo aumenta, los clientes se vuelven más complejos y la posición adquiere nuevas responsabilidades.
Por eso no basta con mirar una fotografía. Tenemos que comparar dos velocidades: la velocidad de crecimiento de la persona y la velocidad de crecimiento de la complejidad del cargo.
Si llamáramos Vp a la velocidad de crecimiento de la persona y Vc a la de la complejidad del cargo, tendríamos tres escenarios. Cuando Vp es mayor que Vc, la persona está desarrollando capacidad adicional y posiblemente pueda asumir más. Cuando ambas avanzan de manera parecida, existe un ajuste razonable. Cuando Vp es inferior a Vc durante suficiente tiempo, la brecha comienza a aumentar.
Esta última situación es especialmente peligrosa porque una persona puede seguir cumpliendo hoy mientras deja de ser la persona adecuada para el trabajo que existirá mañana.
Y naturalmente esta prueba también debería aplicársela el gerente a sí mismo. El fundador que exige que todo el mundo evolucione mientras él sigue administrando exactamente como hace diez años tiene un problema particular: probablemente ocupa el Key Seat más importante de todos.
Antigravedad corporativa: cuando la historia pesa más que el futuro
Existe otra fuerza que hace especialmente difíciles estas decisiones y que he venido llamando antigravedad corporativa. Las organizaciones desarrollan gravedad: cuanto más tiempo lleva una persona en determinado cargo, más difícil parece moverla.
Su historia, sus relaciones y sus éxitos anteriores producen inercia. Puede haber conseguido los primeros clientes, solucionado una crisis decisiva o acompañado al fundador desde el comienzo. Todo ello merece reconocimiento y gratitud. Pero ninguno de esos hechos convierte automáticamente a alguien en la persona adecuada para una responsabilidad futura.
El riesgo es terminar diseñando el futuro alrededor de las limitaciones de las personas que hoy ocupan los cargos, en vez de diseñar los cargos alrededor del futuro que queremos construir.
Mover a una persona no necesariamente constituye una traición a su historia. A veces significa justamente lo contrario: encontrar una nueva pista y un nuevo caballo en los que pueda volver a ser extraordinaria.
Entonces, ¿desarrollar, mover, rediseñar o reemplazar?
Después de separar todas estas variables, la decisión deja de parecer binaria. Cuando existen valores, voluntad, responsabilidad y una trayectoria visible de aprendizaje, soy partidario de apostar por el desarrollo. Pero esa apuesta debería tener objetivos concretos, acompañamiento, recursos, métricas y un momento definido para volver a evaluar.
“Darle otra oportunidad” sin definir qué tendría que cambiar no es desarrollar a alguien. Es posponer una conversación.
Si tenemos al jockey correcto pero está corriendo la carrera equivocada, quizá debemos moverlo. Si el problema está en el caballo, toca revisar autoridad, recursos, equipo y herramientas. Si la pista es confusa, el primer responsable de corregirla es quien diseñó el cargo.
Y si, después de revisar todo eso, los valores no encajan, la voluntad desapareció, la confianza continúa deteriorándose y la persona no crece al ritmo necesario, también debemos tener el valor de reemplazarla.
Collins utiliza una distinción que me parece importante: hay que ser rigurosos sin ser despiadados. Cambiar a una persona de un Key Seat no necesariamente significa sacarla de la empresa. Muchas veces el problema era precisamente el asiento. Y cuando una salida sí resulta necesaria, la firmeza de la decisión no exige eliminar la dignidad de quien se va.
Una cultura no se demuestra solamente en cómo contrata, promueve y celebra a sus personas. También se demuestra en cómo maneja las conversaciones difíciles.
Tres capas de preguntas para pensar
Me gusta cerrar este tipo de reflexiones llevando el problema a tres niveles. El primero tiene que ver con la conversación empresarial del momento. El segundo, con nuestra responsabilidad concreta como líderes. El tercero, con una pregunta más personal sobre el propósito de desarrollar personas.
Primera capa: la conversación del momento
En un mundo dominado por inteligencia artificial, automatización y aumentos radicales de productividad, ¿cuánto del mejor desempeño que veremos durante los próximos años vendrá de jockeys mejores y cuánto de caballos radicalmente mejores?
Una persona promedio con inteligencia artificial, automatización, acceso a información y procesos extraordinarios podría superar a alguien históricamente más talentoso que continúa trabajando con herramientas antiguas. El futuro del talento no dependerá solamente de cuánto sabemos, sino de qué tan rápido aprendemos y de qué tan bien sabemos construir y utilizar nuestro caballo.
Segunda capa: nuestra responsabilidad como líderes
¿Cuáles son realmente los cinco o diez Key Seats de nuestra organización? ¿Quiénes los ocupan? ¿En cuáles aumenta nuestra confianza y en cuáles sentimos cada vez más necesidad de supervisar?
Pero añadiría tres preguntas más incómodas: ¿a quién estamos responsabilizando hoy por resultados sin darle suficiente capacidad para producirlos?, ¿qué personas trabajan sobre una pista cuyas prioridades cambian permanentemente?, y ¿cuántos problemas que hoy llamamos “problemas de talento” son en realidad problemas de diseño organizacional?
Porque exigir crecimiento sin crear las condiciones para que ocurra tampoco es liderazgo. Es, en el mejor de los casos, esperanza con organigrama.
Tercera capa: la pregunta de propósito
Finalmente está la pregunta que trasciende cualquier descripción de cargo: cuando desarrollamos a una persona, ¿qué estamos intentando construir?
¿Un empleado más eficiente? ¿Un gerente que produzca mejores indicadores? ¿O una persona que, después de trabajar con nosotros, tiene más criterio, mejores herramientas, mayor confianza y más capacidad para impactar positivamente a otros?
Una empresa no solamente utiliza capacidades humanas. También contribuye a construirlas. Por eso el propósito de un líder no puede ser conservar indefinidamente a todo el mundo, pero tampoco debería ser reemplazar rápidamente a cualquiera que encuentre dificultades. Su responsabilidad es crear un entorno donde las personas correctas tengan una oportunidad genuina de crecer y, cuando eso ya no sea posible en una posición determinada, tener suficiente honestidad para reconocerlo.
Y quizá exista una última pregunta, más personal: ¿estamos ayudando a quienes lideramos a encontrar la carrera en la que pueden dar lo mejor de sí, o simplemente necesitamos que corran aquella que nosotros ya habíamos dibujado?
Cambiar al jockey suele ser relativamente sencillo. Lo verdaderamente incómodo es descubrir que el problema era el caballo que nosotros mismos le entregamos o la pista que nunca terminamos de definir.
Las empresas suelen invertir bastante tiempo seleccionando jockeys. Curiosamente, no siempre dedican el mismo esfuerzo a revisar el caballo y la pista. Después, naturalmente, convocan una reunión para discutir por qué el jockey no está corriendo suficientemente rápido.
Preguntas frecuentes
¿Qué es un Key Seat?
Un Key Seat es un cargo cuyo desempeño puede tener un efecto desproporcionado sobre una organización, ya sea por las decisiones que allí se toman, por el riesgo asociado a un mal desempeño o por el valor extraordinario que puede producir alguien excepcional en esa posición.
¿Cómo saber si desarrollar o reemplazar a una persona?
Conviene analizar su impacto sobre otras buenas personas, sus valores, voluntad y habilidades, su capacidad de asumir responsabilidad, la evolución de la confianza que genera, si está en el cargo correcto y qué sentiríamos realmente si se marchara. Estas preguntas deben complementar el juicio gerencial, no sustituirlo.
¿Qué significa Jockey, Caballo y Pista?
El Jockey representa a la persona y sus valores, juicio, voluntad y capacidades. El Caballo representa equipo, autoridad, información, tecnología y recursos. La Pista representa las responsabilidades, prioridades y resultados que determinan qué significa tener éxito.
¿Reemplazar a alguien de un Key Seat significa despedirlo?
No necesariamente. Una persona puede ser adecuada para la organización y estar ocupando el cargo equivocado. Moverla hacia una posición más alineada con sus capacidades puede ser una mejor decisión tanto para la persona como para la compañía.
¿Cómo saber si el problema es la persona o el sistema?
Hay que separar tres dimensiones: si la persona tiene los valores, voluntad y capacidades necesarias; si cuenta con suficiente autoridad, herramientas y recursos; y si las responsabilidades y resultados del cargo están claramente definidos. El bajo desempeño puede provenir del jockey, del caballo, de la pista o de una mala combinación entre ellos.
¿Cómo saber si una persona puede crecer con su cargo?
No basta con observar el desempeño presente. Conviene analizar la velocidad de aprendizaje, la respuesta al feedback, la capacidad de asumir problemas mayores y la evolución de la confianza. Cuando la complejidad del cargo crece persistentemente más rápido que la persona, la brecha aumenta aunque el desempeño actual todavía parezca aceptable.
Fuentes y créditos
Los conceptos de First Who, Then What, personas correctas en los Key Seats, la posibilidad de tener una buena persona en el asiento equivocado y el marco para pensar entre desarrollar o reemplazar parten del trabajo de Jim Collins y Bill Lazier, particularmente de BE 2.0 (Beyond Entrepreneurship 2.0): Turning Your Business into an Enduring Great Company y de la investigación de Collins sobre organizaciones extraordinarias.
El marco Values–Will–Skills es atribuido por Collins a Dale Gifford, antiguo CEO de Hewitt Associates.
La ampliación mediante el modelo Jockey–Caballo–Pista, la fórmula conceptual Desempeño ≈ Jockey × Caballo × Pista, la comparación entre las dos velocidades de crecimiento, su conexión con Casa → Castillo y el concepto de antigravedad corporativa corresponden a mi interpretación y experiencia como empresario.
Referencia bibliográfica principal: Collins, Jim y William Lazier. BE 2.0 (Beyond Entrepreneurship 2.0): Turning Your Business into an Enduring Great Company. Portfolio, 2020.
